Lors de nos échanges avec les candidats, ou les cadres que nous accompagnons, il est habituel que l’on nous demande des conseils, des « trucs et astuces » pour utiliser efficacement son réseau.

Si le « networking » est primordial dans l’évolution d’une carrière, il n’est pas du goût de tous. Pourtant, étant donnée l’ampleur de cette littérature, il convient de se demander comment un professionnel qui n’est pas un passionné du réseautage peut bien survivre.

Même dans un monde où réseauter est le mot d’ordre, l’attitude face à la quête de contacts influents et l’importance accordée aux relations de travail dans l’élaboration d’une stratégie de carrière varient fortement d’un individu à l’autre.

Le tout premier pas est d’avoir conscience de son propre style de réseautage.

Quel réseauteur êtes vous? Pour Michel Bensaou, (Professeur de gestion de la technologie à l’Insead), il existe trois profils de « réseauteurs » : Les passionnés, Les modérés et Les puristes.

1° Les passionnés, des entrepreneurs relationnels

Les passionnés aiment vraiment rencontrer des gens et se montrent stratèges dans leur approche : ils ont toujours plusieurs coups d’avance et créent des contacts avant même d’en avoir besoin. En général, les passionnés sont socialement hyperactifs, ils assistent à des événements d’entreprise, des colloques, des conférences, des dîners, etc. Ils sont proactifs et diversifient leurs actions, de manière à pouvoir devenir des « brokers » de l’entreprise ; ils font avancer les idées transversales tout en augmentant leur propre visibilité.

2° Les modérés, des modèles d’équilibre et de prudence

Malgré les avantages du « networking », le groupe de cadres le plus important dans notre étude est celui des modérés, c’est-à-dire des personnes sachant apprécier cette démarche mais qui se méfient de son pouvoir. Puisqu’ils n’ont pas d’approche proactive pour entretenir de nouveaux contacts, les modérés – contrairement aux passionnés – ont tendance à voir leur réseau s’amenuiser avec le temps.

3° Les puristes, des professionnels qui préfèrent tisser d’autres liens

Le troisième groupe est celui des puristes. Ces derniers trouvent le processus de réseautage pénible. Pour eux, réseauter est moins important pour leurs objectifs de carrière – qui sont liés à la mise en place d’une expertise et à la possibilité d’avoir un impact sur leur secteur d’activité en tant que professionnel plutôt qu’à l’idée de se hisser en haut de l’organigramme.

Ils préfèrent se fier au contenu et à leur expertise plutôt que d’avoir du réseau. Ils tendent à laisser leurs liens s’étioler avec le temps. Leur énergie relationnelle est concentrée sur leur équipe et sur la motivation de celle-ci. Ils ont tendance à se méfier des contacts trop importants avec leurs supérieurs, qu’ils voient souvent comme de possibles sources de complications et d’imprévisibilité.

Le risque est qu’ils « dérivent » au sein de l’entreprise et en viennent à jouer un rôle beaucoup moins important qu’espéré au vu de leurs compétences.

Heureusement, les styles de réseautage ne sont pas immuables. Les humains peuvent apprendre et s’adapter. Bien qu’il soit assez rare qu’un puriste devienne un passionné, il est possible de procéder à certains ajustements dans la manière dont ils établissent et maintiennent leurs relations sociales au travail.

Cet article et un extrait de celui écrit par M Bensaou paru dans la HBR de 29/8/17 pour en retrouver l’intégralité, cliquez ici

Vous souhaitez un échanger avec nous de votre potentiel, obtenir un conseil? Contactez nous !

La « Guerre des Talents » n’a pas encore atteint son pic. Certains professionnels affirment même qu’elle n’a pas encore commencé. Pour tout recrutement, chaque entreprise souhaite sécuriser son choix, réduire les risques au maximum, et embaucher LA bonne personne.

Chacun sa méthode. Certains ne se fient qu’aux recettes qui ont fait leur preuves, et déroulent un processus classique d’entretiens, d’autres se fient presque exclusivement à la science et louent les bienfaits du seul Big Data et des logiciels de sélection.

Mais ceci ne donne un aperçu que des compétences « techniques » du candidat à l’instant ou celui/celle-ci intègre votre entreprise.

Ces 2 approches du recrutement sont incomplètes. Selon Forbes, les recruteurs qui reçoivent plus de 250 cvs ne consacrent que 6,5 secondes (en moyenne) à la lecture d’un CV. Ils se focalisent donc sur les compétences factuelles.

NPrendre en compte les seules compétences techniques est un biais de recrutement : ceci ne donne qu’une image très incomplète de la candidature examinée. Si on recrute quelqu’un pour ses compétences, on s’en sépare presque toujours pour des raisons comportementales…voici ce qu’il faut retenir :

1° Le recrutement des seules compétences ne garantit pas le succès dans le poste.

Même pour des recherches de compétences techniques précises, même rares, le recrutement « binaire » n’est pas une garantie de succès pour le moyen / long terme. La raison en est simple : les tests validant les compétences techniques ne mesurent rien d’autre que l’expertise technique et la technicité. Mais l’embauche et la rétention d’un Talent est bien plus complexe : il est nécessaire de projeter le futur collaborateur dans le contexte global. Ce qui en fera un Talent pour l’entreprise n’est pas sa maitrise d’Excel, ou sa connaissance de la dernière loi financière, mais bel et bien sa capacité à s’adapter, à apprendre… et donc sa personnalité… et celle ci est trop rarement évaluée lors du processus d’embauche.

2° Les compétences d’aujourd’hui ne sont pas celles de demain :

Si nous ne pouvons encore calculer tous les impacts de la technologie sur les emplois d’aujourd’hui, il est sûr que tous les secteurs de l’industrie sont touchés. Selon le Business Standard : 50% des jobs aujourd’hui n’existeront plus en 2025. Dès lors, comment évaluer les compétences dont l’entreprise aura encore besoin dans 3 ans ? dans 5 ans, dans 10 ans ?

Sans même parler de la notion de salariat qui évolue : sans pousser le modèle aussi loin que celui d’Uber, les sociétés font appel à de plus en plus de freelances. Comment attirer un crack s’il gagne mieux sa vie et choisit ses projets en tant en dehors du salariat? Nombreuses sont les sociétés de services informatiques qui comprennent aujourd’hui l’enjeu essentiel de l’attraction des Talents.

3° L’intelligence émotionnelle et faculté d’adaptation peuvent être plus stratégiques pour le succès du recrutement que les compétences techniques.

Nombre d’entreprises omettent de prendre en compte l’intelligence émotionnelle (ie : la capacité à interagir avec les autres) dans leurs processus de recrutement. Soulignons que la montée du Digital n’aide pas, bien au contraire. L’illusion est de penser évaluer l’Humain comme un facteur technique, sans prendre en compte le caractère… Humain, non tangible par nature.

Il est nécessaire de prendre en compte les aspects émotionnels des candidats : facteurs comportementaux, capacité relationnelle, capacité à s’adapter, aptitudes cognitives, en plus des compétences techniques.

Une étude récente de Ernst & Young fait apparaitre que les employeurs cherchent en priorités l’esprit d’innovation et l’adaptabilité. Or, les qualités cognitives, telles que la capacité à résoudre un problème, la capacité à imaginer et appliquer des solutions sont aisément vérifiables avec des tests d’aptitude menés par des acteurs spécialisés.

4° L’importance de la marque employeur :

C’est l’ingrédient secret qui rime avec attraction et fidélisation des Talents. Une récente étude Linkedin en fait état. Elle montre que les candidats sont de plus en plus sensibles à la marque employeur outre les aspects purement salariaux. Quelle est la culture de l’entreprise ? est elle en phase avec leurs propres valeurs ? Comment seront ils traités en interne ? Quelles évolutions professionnelles peuvent ils espérer ? Quels sont les plans de formation, de développement? …etc…

Alors comment faire ?

Et si on arrêtait de recruter (que) des compétences techniques ?

Arrêter de raisonner à l’envers : les meilleures embauches se font en prenant en compte l’ensemble des éléments d’analyse c’est à dire bien sûr les compétences techniques du candidat/ de la candidate, mais aussi, l’attitude recherchée, le comportement. Ensuite (et seulement ensuite) vous pouvez définir quelle formation et quelle expérience rechercher.

La seule façon de résister à la pression du marché candidat très tendu est de protéger votre investissement le plus précieux : l’Humain.

PurpleLeaf propose à ses clients une gamme de tests psychométriques et / ou cognitifs pour sécuriser vos décisions de recrutement. Contactez nous !

Vous cherchez un poste de manager ? Soyez sûr que les recruteurs voudront sonder votre savoir être et vos qualités managériales et ainsi s’assurer que vous serez symbiose avec la culture de l’entreprise. Quelques exemples clés :

Expliquez-moi comment vous avez réalisé tel projet ?

Encore plus qu’un autre entretien d’embauche, celui pour un poste de manager s’apparente à une discussion et pas à un jeu de questions-réponses. Cela ne veut pas dire que le recruteur ne pose pas de questions, mais elles sont majoritairement orientées vers l’illustration de cas de figure auquel le candidat a été confrontés. Cet exercice permet d’entrer dans le concret des capacités managériales de la personne et de la manière dont elle les exploite. C’est par exemple un bon moyen de voir si le candidat parle d’abord de sa propre réussite ou s’il parle de ses collaborateurs. Un bon manager doit être conscient du travail collectif et de l’aspect humain de sa fonction. Si ce n’est pas le cas, c’est assez inquiétant. Pour prendre un exemple d’actualité : Didier Deschamps ne s’attribue jamais tout le mérite des succès de son équipe, il parle plus volontiers parler de l’efficacité des joueurs.

Quel est votre pire souvenir de manager ?

C’est question est très importante. Il ne s’agit pas de mentir en niant les difficultés rencontrées : Un manager qui dit n’avoir jamais rencontré de problème, ce n’est pas vraisemblable. Tous ont eu, à un moment de leur carrière, à gérer une situation de crise, un conflit entre collaborateurs, etc. Cette question n’est pas un piège, car ce qui intéresse le recruteur, c’est de comprendre comment le candidat a analysé cette situation, comment il a pris du recul par rapport à un problème, et ce qu’il en a retiré. En partant du principe qu’on apprend au moins autant de ses échecs que de ses réussites, sinon plus. C’est aussi une manière de tester la résistance du candidat : Manager est une fonction à tension, avec de la mobilité, des équipes multiculturelles et intergénérationnelles, des missions à atteindre en un temps imparti… L’interroger sur ses mauvaises expériences permet d’évaluer sa prise de recul et comprendre son analyse des faits à postériori, ce qu’il changerait s’il y était de nouveau confronté.

Quel est votre meilleur souvenir de manager ?

Cette question, associée à la précédente, permet cette fois de mieux comprendre la personnalité managériale du candidat : Certains répondent que leur plus belle réussite est l’aboutissement d’un projet dans le temps imparti et en respectant le budget prévu initialement. Ce sont généralement des managers très centrés sur l’opérationnel et la conduite d’objectif. À l’inverse, d’autres candidats retiennent la manière dont ils ont su emmener leur équipe vers un statut d’expertise par exemple. Ce sont des managers plus centrés sur l’humain. Selon la fiche de poste, le secteur d’activité, la culture d’entreprise, à vous de choisir sur quel point insister.

Quelles sont les compétences clés d’un manager ?

Cette question permet de sonder par effet miroir ce qui est déterminant pour le candidat dans sa manière de manager, en prenant en compte l’ordre de ses réponses. » Celles-ci sont nombreuses : la capacité à arbitrer, à fédérer une équipe, à la faire monter en compétences, à communiquer, à gérer une crise… Parler de tous ces aspects est aussi un bon moyen de s’arrêter sur tel ou tel cas de figure, de constater si le candidat va s’attarder sur une compétence et moins sur une autre.

Quelles sont vos capacités opérationnelles ?

Contrairement à ce qu’on pense généralement, le manager ne doit pas obligatoirement être un expert du métier de ses collaborateurs. Les exemples sont légion : on ne demandera pas à un dirigeant d’une société automobile d’avoir lui même assemblé les véhicules. Ce n’est pas son métier : son métier est de fédérer une équipe et l’amener son équipe à atteindre les objectifs fixés.

En revanche, comprendre et intégrer les contraintes du métier des ses collaborateurs est primordial. Cela demande une bonne hauteur de vue sur laquelle les candidats seront jugés en entretien.

Pour conclure, insistons sur le fait qu’il n’existe pourtant pas de réponse idéale à donner à chaque situation : pour le recruteur, il s’agit de trouver l’adéquation entre la personnalité, le style managérial, les contraintes du poste, et bien sûr la culture d’entreprise.

Bien sûr un candidat doit se renseigner sur l’entreprise avant l’entretien. Cela reste très important et permet de montrer sa motivation et se « vendre » plus efficacement. Cependant, au final, la différence entre deux candidats se fera sur le « bon mix » des qualités selon le contexte de l’entreprise. Un conseil : soyez conscient(e) de vos atouts, mettez en avant vos qualités, mais ne forcez pas votre nature à tout prix : il en va de votre propre épanouissement professionnel.

Cet article a été rédigé d’après une interview de Christine Pruvost, associée fondatrice de PurpleLeaf, par Cadremploi.

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Réseaux sociaux, Big Data, autant d’outils qui montrent que recruter n’a jamais été aussi facile et automatique. La simple publication d’une annonce sur internet permet d’identifier et de trouver un candidat potentiel en quelques heures. Le Big Data permettra bientôt l’évaluation des potentiels par agrégation des informations présentes sur internet et on évaluera ainsi facilement et presque automatiquement le potentiel d’un futur collaborateur… en apparence seulement !

Selon une étude récente parue sur le net , les recrutements les plus efficaces sont effectués par des cabinets de Chasseurs de Têtes, suivis par des sites emploi spécialisés payants et enfin par des services de cooptation.

Nous avons tenté de décrypter quelques unes des raisons qui font que le recrutement nécessite une action humaine, étant donné que rien de vaut l’Humain pour comprendre l’Humain.

1- Ne pas confondre identification d’un candidat et évaluation complète de son potentiel.

Les réseaux sociaux sont des outils essentiels au recrutement car ils permettent un accès direct à des candidats même s’ils se trouvent à l’autre bout de la planète. La communication est rapide et efficace.
Pourtant, les fiches des candidats se basent uniquement sur du déclaratif. … Nombreux sont les décalages entre les compétences affichées et la réalité, les intitulés de poste qui ne reflètent pas forcément la position réellement occupée dans l‘entreprise. Et que dire des diplômes? Et des références qui peuvent être simplement complaisantes ?

2- Danger du clonage et oubli des profils atypiques ?

Une requête par critères digitaux, permet de faire parler un grand nombre de données, d’automatiser les recherches avec rapidité et facilité, mais avec les limites des mêmes critères établis. Aucune originalité par rapport à ces critères. Oubliés les profils qui ne correspondent pas à 100% de la recherche et les profils atypiques. C’est le danger du clonage à tout prix, déjà si prisé en France. De plus, trouver le candidat qui réussit si bien chez votre concurrent n’est pas la garantie de sa réussite chez vous.

3- Et l’humain dans tout ça ?

S’il est vrai qu’on embauche quelqu’un pour ses compétences, on s’en sépare toujours pour des causes comportementales et/ou des critères de personnalité, difficiles à évaluer avec les outils digitaux. Car c’est un fait, l’alchimie du recrutement ne se joue pas uniquement sur les compétences.
Un recrutement réussi nécessite une parfaite symbiose entre la culture d’entreprise, le style managérial, et la personnalité même du candidat, en plus de ses propres compétences.
Dès lors, comment évaluer l’adéquation entre le poste dans votre entreprise et le candidat ? Comment s’assurer de son comportement en interne ? Quelles valeurs l’animent ?
Il est évident que cela ne peut se juger uniquement en ligne.
Les professionnels du recrutement le savent bien, rien ne vaut l’humain pour évaluer l’humain le plus finement possible.

4- Big Data et données personnelles :

Autre point crucial : quid de la protection des données personnelles ? Comme souligné dans un article récemment publié dans l’Express, la question du respect de la vie privée se pose: le digital accélère les échanges, et enregistre les données tous azimuts. Le point délicat réside dans l’analyse des données. Selon la loi informatique et liberté, qui sert de référence, la collecte et le traitement des informations doit avoir un objectif déterminé, légitime et explicite. Ainsi, il est nécessaire de s’assurer que les informations collectées soient toujours en lien avec la finalité du recrutement. Les entreprises devront par exemple s’abstenir d’aller les chercher sur Facebook… pas si facile à mettre en place. La CNIL, elle, continue de plancher sur le sujet.

Alors, le recrutement prédictif est il un mythe ou une réalité ? La décision finale reste entre les mains de la personne en charge de recruter. Le recrutement est le 1er acte de management, ni plus ni moins.
Par ailleurs, à moins de rechercher seulement une compétence pointue, on ne gagne pas grand chose à rationnaliser les recrutements à outrance. A l’heure du disruptif et de l’innovation, il faudra éviter de s’enfermer dans des schémas de recrutements basés sur des critères rigides et figés.

Digital : tous recrutés par des algorithmes? Certainement pas : Les outils digitaux sont des outils puissants qui facilitent le premier filtre, et ne doivent pas être considérés autrement.

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En quelques années, l’expression « faire carrière » a complétement changé de sens. D’un côté, les entreprises ne sont plus en mesure d’offrir à leurs collaborateurs suffisamment de possibilités d’évolution pour nourrir une vie professionnelle entière. De l’autre, les salariés sont moins attachés à leur entreprise, n’hésitant plus à opter pour des « carrières nomades » et à réévaluer constamment leur situation, quitte à aller chercher ailleurs de nouvelles opportunités.

Dans ce contexte de mobilité accrue, le réseau de relations personnelles et professionnelles constitue un complément indispensable à vos compétences et vos expériences pour accélérer votre carrière. C’est souvent votre réseau qui vous informe d’une opportunité d’embauche, qui vous conseille sur la stratégie à adopter ou qui vous recommande aux bonnes personnes. Comment en profiter au mieux? Si le développement de plates-formes tels que LinkedIn ou Viadeo semble faciliter les choses, il est nécessaire de commencer par se débarrasser de quelques idées reçues.

1. Privilégiez la qualité plutôt que la quantité de vos contacts

Vous pensez que la meilleure manière de développer votre réseau consiste à être constamment à l’affût de nouveaux contacts, écumer les salons professionnels pour engranger les cartes de visites et « inviter » systématiquement de nouvelles personnes sur LinkedIn ou Viadeo ? Erreur. Plusieurs recherches montrent qu’une heure consacrée à essayer de créer des relations nouvelles est en fait bien moins bénéfique que la même heure passée à entretenir ses relations existantes. Tout au long de votre parcours, vous avez participé à des projets, appartenu à des équipes, travaillé pour des clients, etc. Vous avez ainsi accumulé une somme considérable de relations : il ne vous reste plus qu’à les entretenir ! Ce réseau-là est particulièrement solide, car composé de gens qui vous ont vu à l’œuvre et seront donc plus enclins à partager avec vous des opportunités. Restez notamment en relation avec vos anciens managers. Une étude réalisée pour l’Apec montre que garder le contact avec ses anciens hiérarchiques améliore fortement les perspectives de carrière. Evoluant dans d’autres sphères que la vôtre, ils ont accès à des informations que vous n’avez pas. Ils vous connaissent et occupent généralement des positions importantes (souvent plus encore que lorsque vous avez fait leur connaissance), desquelles ils peuvent intervenir en votre faveur. Faites le test : dénombrez toutes les personnes qui vous ont supervisé depuis le début de votre carrière. Avec combien d’entre elles êtes-vous encore en relation aujourd’hui ? Si ce nombre est bas, il est temps d’y remédier !

2. Evitez de vous enfermer dans un cercle restreint

Encore un petit test : parmi les 10 personnes que vous considérez comme les plus importantes pour votre carrière, combien sont déjà connectées les unes aux autres ? La réponse à cette question simple en dira long sur la qualité de votre réseau. Le principe suivant lequel « les amis de mes amis deviennent mes amis » est une mécanique sociale tout à fait naturelle mais dangereuse. De nombreuses recherches ont montré que les personnes qui ont un réseau très dense, c’est-à-dire dans lequel « tout le monde se connaît », sont celles qui ont les moins bonnes progressions de carrière. A contrario, celles dont les contacts ne se connaissent pas ont tendance à mieux réussir. Pourquoi ? Parce que leur réseau les connecte à des sources d’information et d’opportunités plus variées. Chaque contact y joue un rôle particulier, sans aucune redondance avec les autres. Ces résultats confirment que le véritable enjeu d’une relation, c’est sa capacité à vous ouvrir l’accès à d’autres milieux que celui que vous côtoyez au quotidien.

3. N’évaluez pas vos contacts à l’aune de ce qu’ils peuvent vous apporter dans l’immédiat

Une vision court-termiste et hyper-utilitariste est rarement payante. Il est impossible de savoir aujourd’hui quelles portes vous ouvrira un contact dans cinq ou dix ans. Les bons réseauteurs sont ceux qui entretiennent leurs relations comme un ensemble d’options, dont la valeur se révélera à terme, au gré des événements, et pas forcément pas le biais de coups de pouce tangibles. En effet, les gens qui vous entourent constituent de manière inconsciente une source d’inspiration déterminante dans vos choix. En offrant des points de comparaison, des exemples de choix professionnels audacieux, ils influencent vos décisions de carrière. Songez à ce qui se passe en nous lorsqu’une vieille connaissance nous apprend qu’elle vient d’accéder à un poste à haute responsabilité, ou alors qu’elle va « tout plaquer » pour changer radicalement de métier. Cela déclenche généralement un questionnement très bénéfique sur nous-même : « et moi, suis-je à ma place ? Suis-je satisfait de ce que j’ai ? » Etre entouré de gens brillants, originaux et inventifs a parfois plus d’impact sur le long terme que connaître quelques personnes haut placées dont vous pouvez espérer des faveurs.

Cet article a été écrit par Barthélémy Chollet, Professeur assistant à Grenoble Ecole de Management, où il enseigne le management de l’innovation et la gestion des opérations. Il étudie le rôle des réseaux interpersonnels dans le fonctionnement des organisations innovantes et dirige actuellement sur ce thème le projet KINETIC (Agence Nationale de la Recherche). Il a été diffusé dans la Harvard Business Review de juillet 2014.

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Les premiers 100 jours d’une prise de poste sont une étape cruciale

100 jours….c’est le délai moyen qui vous sera implicitement accordé afin de prendre la pleine mesure de vos nouvelles responsabilités…. C’est aussi une formidable opportunité de faire passer vos idées, les légitimer, et imposer des exigences qui pourraient être plus difficiles à justifier ensuite.

0 à 30 jours : Recueil et Analyse des informations

Tout d’abord, soignez votre intégration : un mail du DRH ou de votre hiérarchie annonçant votre arrivée est un must. Cela légitime votre arrivée et vous fait connaître de l’ensemble des collaborateurs. Rien de pire que de débarquer dans une structure où personne ne sait ni qui vous êtes ni ce que vous faites.

Validez avec votre hiérarchie les objectifs des premiers mois pour comprendre sur quoi et comment vous serez jugé(e). Il faut que vous sachiez clairement ce que l’on attend de vous dans votre poste.

Recevez l’ensemble de vos collaborateurs, en tête à tête : il s’agit pour vous de prendre la température et comprendre comment l’équipe fonctionne.

Eludez les questions gênantes dans un premier temps : une phrase du type : « Je note de revenir vers toi dès que j’aurais assez d’éléments pour répondre de façon précise », suffit généralement à ne pas vous engluer dans des problématiques que vous ne maitrisez pas.

Prenez RV avec les personnes aux postes clés dans l’entreprise : il vous faut analyser le contexte et comprendre où sont vos alliés en interne, et où se trouvent les freins et les réticences s’il y en a.

30 à 60 jours : Elaboration de la stratégie

A partir des éléments recueillis, c’est le moment de faire votre « rapport d’étonnement ».

Elaborez une première feuille de route (avec plan d’actions et étapes clés) et faites la valider par votre hiérarchie : il faut que celle ci soit impliquée et ait connaissance des actions que vous menez.

Indiquez les besoins que vous avez identifiés (budget ou embauche supplémentaire… ).

Soyez factuel, et faites un bilan objectif des actions menées et résultats atteints avant votre arrivée : la situation est rarement identique à celle qu’on vous avait présentée lors de l’embauche : montrez les décalages !

Une fois le plan validé, organisez des réunions avec votre équipe afin d’expliquer l’objectif et la route pour y parvenir.

Si un changement important est nécessaire, n’oubliez pas d’instaurer un vrai sentiment d’urgence et montrer le danger de ne pas changer. Ceci est essentiel car les résistances au changement sont d’autant plus fortes si les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi ils doivent évoluer.

En cas de résistances fortes dans l’équipe, faites en part à votre manager et votre hiérarchie afin d’élaborer un plan B : il ne s’agit pas de courir un marathon avec des entraves aux chevilles.

Impliquez vos collaborateurs, dont le point de vue est toujours utile, ils seront d’autant plus moteurs. Mais ne perdez pas de vue que c’est vous qui serez jugé(e) à l’arrivée.

60 à 90 jours : Implémentation de votre stratégie

Votre objectif est fixé, les grandes étapes définies, il vous faut passer à l’action:

La première étape est de définir un système de mesure et un mode de suivi : la définition des indicateurs est importante, un suivi rigoureux est essentiel.

Pour plus d’implication, proposez à vos collaborateurs directs de travailler ensemble sur des sujets transverses : les avantages sont importants : des individus impliqués et motivés, une équipe soudée, et c’est pour vous une façon de vous dégager du temps en les laissant traiter (sous votre contrôle) une partie des sujets les plus chronophages.

Valorisez les succès : les quick wins, même mineurs, doivent être largement communiqués, cela valorisera votre équipe et votre action, et montrera à tous que les choses bougent.

L’idéal est de les relier aux valeurs de l’entreprise.

Un coach peut vous accompagner pendant cette période (et même après): un changement de poste est une occasion parfaite pour se faire aider.

Et surtout pensez positif : plus l’écart entre la situation actuelle et la cible est important, plus vos succès seront visibles !

Pour en savoir plus, contactez nous!

Auteur : Christine Pruvost

Evitez la litanie des problèmes que vous avez rencontrés dans vos postes précédents, expliquez comment vous les avez surmontés. Les recruteurs s’intéressent à la façon dont vous vous êtes sortis de vos difficultés, comment vous avez géré la situation.

Ne pas vous laisser déborder par l’émotion : Lors de l’entretien d’embauche, si une question risque de vous déstabiliser émotionnellement, vous devez vous y préparer. Cela montrera que vous vous maitrisez et que vous pouvez sereinement faire face à la plupart des situations.

Ne pas indiquer « anglais courant » sur votre CV si vous n’êtes pas capable de vous exprimer en anglais à la fin d’un entretien. Les recruteurs peuvent tester votre niveau et vous poser une question à brûle pourpoint. Rien de pire qu’un grand blanc ou une excuse comme « je n’étais pas préparé(e) ».

Les questions de fin d’entretien. C’est le moment de vous démarquer des autres candidats. Poser une question montre que vous vous êtes renseigné(e) sur l’entreprise, le poste …que vous avez préparé votre entretien.Rien de plus rédhibitoire que la phrase « j’attendais d’avoir eu cet entretien pour me renseigner »

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Auteur : Christine Pruvost

Trouver aujourd’hui les Talents de demain n’a jamais été si crucial.

Le recrutement est le premier acte de Management.

Il nécessite rigueur et soin.

Notre méthodologie :

Le brief est intéressant mais il faut pousser plus loin l’analyse afin de ne pas jouer un simple rôle d’intermédiation. Notre rôle de conseil joue à plein car nous connaissons le marché candidats et ses tendances, et nous sommes à même de proposer des profils auxquels l’entreprise n’aurait pas pensé. Souvent, le meilleur candidat est celui que l’entreprise n’attend pas.

Pour en savoir plus, contactez nous !